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SaaS公司如何突破市场天花板?| 神策桑文锋

2020-07-16 08:02      点击:

讲演|桑文锋 来历|奇绩创坛(ID:founders-first)

自2015年创建至今,作为一家SaaS公司,神策数据在5年里继续了5轮融资,服务了1000+付费客户,也成功完成了年增加率超越100%的优异成果。

在从0到1的进程中,神策创始人桑文锋都阅历了哪些困难?做对了哪些事?在近期奇绩创业营的内部共享中,桑文锋介绍了他这5年的详细进程,从营销办法、出售团队树立、客户服务迭代、到产品矩阵树立等4个层面,共享了自己的实操经历。咱们现已推送过前两篇《To B企业的5个营销办法》、《To B企业怎样树立出售系统》,今日推出的是本系列的终究一篇《SaaS公司怎样打破商场天花板?》,如下为共享全文,希望对你有所启示:

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(神策数据创始人兼CEO:桑文锋)

▌客户服务办法论

接下来给咱们谈一谈我对客户服务的了解。关于SaaS公司,服务系统这块是十分重要的。我有一个观念是强化服务系统,便是强化出售。许多时分咱们只需把服务系统做强了,成绩天然就会提高,不是说咱们要添加出售额,单靠添加出售就能够了,添加服务人员也能够提高出售额。

这是由于客户用得好,会给你举荐新客户,也会增购,这些都会让你的出售成绩变得更好。关于SaaS公司来说,整个服务系统是必要的,为什么?这就牵扯到SaaS这种形式最中心的特色,有些人会觉得中心是云的方法,你能够去把握数据,你的功率更高。但我觉得这不是要害点,最要害的点仍是订阅制,在于你按年去收费,表面上看是说咱们的收入愈加安稳,愈加继续,但这背面很中心的一点,比照传统的卖License或许项目制的公司来看,他们80%的作业都是用来成单的,只需成了单,后边的支付都是本钱,这个时分就会呈现这种状况:我前面投入了许多,只需拿了首付就能够了,剩余的钱都不要了,横竖对我来说这个也是赚,就不会好好做服务了。

但订阅制不相同,由于你只跟客户签了一年,你前面接入,训练客户就花了几个月,运用了一个季度,再过两个月就要续费了,你会想着我怎样更好的服务他。当然在这个进程里边,客户也会发现你给他供给的服务比较好,就会继续用。假如你服务欠好,人家离开了,这就逼着你去把服务做好。另一方面来说,有一些SaaS公司会想,爽性多收几年的钱,一次让客户签3年,这不更好。我觉得这一点都欠好,这恰恰打破了订阅制自身的魅力,假如你签了三年,头一年用欠好,你不要紧,横竖还没到续费期。第二年用欠好也不要紧,比及第三年再说。这个时分就失去了客户的信赖,客户在很长一段时刻里没有发挥价值,所以我觉得在SaaS形式下,中心是订阅制,而订阅制是倒逼你要把服务做好,所以在神策,我要求面临互联网客户,只能签一年合同,不允许签多年合同。

别的针对一些传统客户,比方像银行,有必要去做项目制,也是避免不了的。到现在为止神策的收入里边,尽管大部分是私有化布置的,但咱们是私有化布置+规范产品+订阅制收费,这肯定是神策在我国To B范畴的一个立异,我没有看到其他公司能像咱们这么玩的转,或许说也这么玩,但整个营收规划没有咱们这么大,所以这一点上来说,仍是咱们在服务上的一种坚持,在这种商业形式中的一种坚持。

然后再来说一下咱们自身整个服务系统的打造。最早15年刚开端的时分,我的主意也十分简略,我就带着我这几个兄弟,像硅谷的创业公司相同,做一个小而美的公司。我其时十分崇尚Paypal黑帮,也希望神策能成为神策黑帮,各个都是精英,少数的人,可是能养活自己,做一个牛逼的产品,但很快就发现问题了,咱们其时把协助文档写得很好,写了30万字,产品也觉得做得很好,然后放到网上,就觉得挂在那让客户去买、去运用就能够了。

很快咱们就发现客户连数据都接入不进来,其时我的合伙人还挺气愤,他说这不能怪咱们,协助文档写的很清楚,但他们不看怎样能怪咱们。我说不可,假如客户用不起来,那便是咱们的问题。所以就想怎样改善能让客户更简单上手,之后就开端招剖析师、客户成功、技术支持,协助客户用起来。

所以咱们逐渐把整个系统从开端只考虑产品,到后来发现要做产品+规范服务,到后来17年又切入传统客户,像银联万达这种客户,进一步发现咱们把流程和文档发给客户,过了两周,一点动态都没有,我就发现这不可,这样咱们的客户永久交给不了,我就让一个中心研制转去做项目经理,去客户现场,就这样坚持了4个月时刻,总算把传统客户项目制交给的进程也整理清楚了。

再之后咱们又遇到了新的问题,有些传统客户,你帮他把数据接进来了,把方针也配起来了,但他不知道怎样去辅导事务,咱们就发现咱们还得改,还得去针对一些战略性客户供给资源,给他主张产品应该怎样做,运营应该怎样做。但咨询这块咱们做的十分少,由于真实能够咨询的只要中心人员,而中心人员资源是十分有限的,咱们只能针对一些战略客户,联合去做一些构思性场景的时分,咱们才会做,不然一个一般客户咱们是不会卖这些服务的,没办法规划化。

在这之上又到了18年,18年中开端,咱们就开端做产品矩阵,我发现咱们服务的这些客户的需求是多样化的,神策前期的“神策剖析”这个产品只能处理一个场景的问题,其他场景的问题怎样办?就需要有更多的产品,而且我也发现做To B有一个特色,便是你一旦跟客户树立信赖联系,客户恨不得一切的东西都用你的,要害你有没有,你怎样把客户价值做的更大。假如你研讨美国做To B做的比较好的公司,Oracle、SAP、Adobe,你会发现他们全都是产品矩阵,都是全家桶,整个产品系统都有。

获取客户难,但你能够把生意做得更大,这个时分就需要扩展你的品类,所以经过这么一个进程,咱们逐渐就把神策的服务系统完善起来了,自底向上分成了三层,最底层是产品矩阵,中心是服务系统,服务系统拆解成三块,流程、安排、功率东西。

经过流程让客户感觉到共同的服务,不论咱们服务的人员是新手仍是老职工,客户感知是共同的。经过安排把决议计划进行分化,你不能希望有一个人什么都精干,什么问题都能处理,经过这种分化,咱们也不依赖于某一个人。一起,经过功率东西提高功率,咱们去服务一个客户,比竞赛对手服务一个客户的功率高20%,长时间下去他就输了。而且服务这一层,也能够经过流程、安排、功率东西去做扩展。

再往上便是咨询,这个便是方才说到的,咱们针对一些战略性客户,要害客户供给咨询。所以我坚持了一个大的准则——能用产品去处理,就不要用服务去处理;能用服务去处理,就不要用咨询去处理。把咨询尽量服务化,把服务尽量产品化。其实服务跟咨询最大的差异便是在于服务是规范化,咱们能够训练一个人,照做就能做下来,而咨询是定制化,有必要是1对1的来考虑究竟怎样处理问题。

这是咱们的整个服务结构,从神策自身的服务团队,包含技术支持,剖析师、项目经理、客户成功等等人物,都会经过各式各样的东西跟客户打交道。别的,在流程上有两个要害点,一个是实时交给,刚跟客户树立协作,怎样让客户用起来。别的一块是继续交给,继续交给便是说客户中心有改动,比方他有新的产品调整,或许人员调整,咱们就要去进行新的训练辅导。

咱们把服务流程切的十分细,每一步都有哪些人物参加,都有哪些交给物,都会列得十分清楚,这样就确保每一个客户跟咱们协作的时分,体会都是十分完好的,咱们会一步步引导他把数据驱动落地,当然中心改动的时分,咱们就会拟定新的运营计划,然后跟对方去确认计划,终究落地下来。

▌产品商场匹配

终究给咱们聊一下我对商场的知道。咱们最早创业的时分一般都是有一个Idea,有了Idea之后,就去想怎样拿到天使出资,把产品做出来,把团队搭起来,便是这么一个进程。可是你越往后做,你会发现商场十分重要。咱们经常讲PMF(Product Market Fit),前期的时分,咱们更重视Product,怎样把一个产品做出来,可是越往后你会发现Market自身便是天花板,是更要害的要素。前期我去见出资人,咱们也是问你做的商场有多大,空间有多大,我也仅仅跟他们讲一讲,但详细有多大,我也说不清楚。当然,前期出资人对这个问题也仅仅有一个定性的判别,并不会有一个定量的判别。

但到了C轮今后,重视点就不相同了。我发现我跟出资人去聊的时分,他们现已不关心你做的究竟是什么了,就问你总共多少客户,多少潜在客户,均匀客单价多少?你的商场有多大,现在估值多少,未来会涨到多少,就变成彻底的数字游戏了。在这个进程里边的确也让我越来越敬畏商场了。由于你做到后期,恰恰商场自身是天花板。而且我也重视到一些接连创业者再去创业的时分,他们十分重视的便是商场,比方说李想,李想之前现已做了轿车之家,他跟咱们聊的时分就讲,我现已做成了一个百亿美金的公司,接下来的方针便是做成一个千亿美金的公司。假如这个商场自身就养不活一个千亿美金的公司,他就不会去挑选。

但关于从0开端的创业者来说,往往是从Idea开端,才会渐渐培育对商场的知道。我现在去看一个商场,会看4个要素:

第一是客户痛点,客户的需求究竟是什么?第二是客户集体。

第三是商业化,针对这个痛点你计划怎样定价?怎样去收费?

第四是竞赛态势,这个竞赛怎样去面临。

这4个方面都会影响商场的空间巨细。比方咱们在17年的时分,从开端只做互联网客户,扩展到互联网+的客户,产品其实没有改动,但面向的集体扩展了,这个时分商场就扩展了。我在17年融C轮的时分,许多出资人之所以看好咱们,很重要的一个原因便是发现神策团队不只能做互联网客户,还能做互联网+,这个商场空间就变大了。

别的一个便是客户需求痛点,客户的痛点其实是一系列痛点,你用一个产品去处理一部分需求,你还能够去扩展处理他更多的需求。在这一点上来说,客户痛点便是需求集。我十分认可老百度余军的一句话,他说用户不是人,用户是需求集。你看一个用户在用你的产品,中心来说是处理他几个需求点,你要判别的是你究竟处理了他哪些需求点,哪些刚需的点。

神策最早只要一个产品——神策剖析,到18年的时分,咱们开端扩品类,扩品类的原因在于咱们希望事务能够每年100%的往前增加,但这个商场或许只要30%的速度在增加,当你做到头部的时分,你就会遇到这个问题,你怎样去把商场进一步扩展,一方面扩展集体,另一方面便是扩品类,这是一般常见的逻辑。所以咱们从一个产品开端到产品矩阵,现在神策对外有5个产品,除了神策剖析,还有智能运营,智能引荐,还有用户画像,神策客景,经过这些方法,咱们能够给客户供给全生命周期的数据剖析套件,用全家桶计划去处理他的问题。

还有一点便是商业化,像咱们做SaaS跟传统卖软件的问题或许是相同的,可是你的商业形式变了,从之前卖License,到现在卖订阅制。这儿我要着重的是,订阅制不是说变相跟客户收更多的钱,这是一个误解。订阅制中心的一点是经过这种方法,跟客户树立了更友爱的协作联系,让客户运用咱们的产品,发挥更大的价值,经过咱们的产品和服务,客户也乐意付咱们更多的钱。所以是全体商业价值变得更大,不是说由于你改动商业形式,收到了更多的钱,前面我也说到神策在商场里的差异点,有些人或许觉得私有化布置就不是SaaS,这是没有了解什么是SaaS,SaaS中心是订阅制,咱们神策便是私有化布置,规范产品和订阅制服务——Software as a service,仅仅 Software布置在客户环境里边。

终究一点竞赛态势,比方像To C商场里,滴滴快的并购,美团点评并购,这些都会影响竞赛格式,影响竞赛格式之后,你在商场里能拿的比例不相同,定价权不相同,商场空间也不相同。但假如咱们都竞赛,都不挣钱在里边火拼,这个商场就比较小,这是我对商场的一个知道。

所以当咱们遇到问题发现商场不够大的时分怎样办?我觉得能够经过这4个视点去考虑一下。需求痛点,咱们能不能处理更多的需求;客户集体,咱们能不能调整客户集体,扩展品类,扩展集体类型;商业化,咱们的收费模型,比方从按功率收费,能不能改成按作用付费;终究,竞赛态势,怎样经过一些方法影响竞赛局势,比方站队,拿到巨子的钱,一会儿多了一个获客通道,这些都会影响你在商场里的话语权重量。

编者按:本文转载自微信大众号:奇绩创坛(ID:founders-first),讲演者:桑文锋